图解《PMBOK》第7版的实践：价值闭环图、原则三维度图和绩效域图

  2）项目本身是变革的载体，但项目的环境是复杂的，需要具备一定的适应性和韧性。

  这两天在知乎上面看到一篇文章，是赵弘老师关于第七版PMBOK®变化知多少？的专访。其中提到一个问题——从封面看PMBOK®教材第六版到第七版的演变。我认为挺有意思的。

  《PMBOK指南》第6版的封面（如图1）：有一个像指南针一样的图案，这是康巴斯指南针，所以第六版教材叫指南。即是指南，内容是很具体的。所以，我们学《PMBOK指南》的时候，大家会发现，49个输入输出的过程，都是通用的表述，输入-工具与技术-输出。这种表述是为了提供指南和方向。

  《PMBOK指南》第7版的封面（如图2），颜色就很特别，PMI协会的LOGO也变了，右下角的地方还多了一个盒子，这个盒子是啥意思呢？

  我们项目管理是一个宝藏盒子、盲盒，盒子呈打开状态，说明我们要跳出这个“盒子”，思维要扩散开，不能局限在条条框框之中。

  项目经济时代，一切皆项目，以前的很多经验不一定都适用，因此我们要跳出盒子，灵活应对，这是第七版教材要带给我们的思维。

  确实如赵老师所说，作为项目管理从业者，我们要不断的变革，在管理上我们要不断的“推陈出新”。

  此前写了一篇如何更好地学习《PMBOK指南》第6版和第7版，核心要点在于：

  以学习《PMBOK指南》第7版“12项原则”系统性地提升项目管理的思维；

  以学习《PMBOK指南》第7版“价值交付”“8大绩效域”提升对项目管理的认知。

  今天这篇文章来谈一谈，如何跳出“盒子”，使用《PMBOK指南》第7版来指导项目实践。我将用三张图来详解。它们分别是：价值闭环图、12原则三维度图、8大绩效域图。

  第一章图是价值闭环图，这张图是来自于《效益实现管理实践指南》一书，2020年7月出版。

  之所以用这张图，我认为会更加贴合实际项目开展的场景。《PMBOK指南》第7版用了整一个章节在讲价值交付系统。其用意非常明确，就是告诉我们项目管理从业者，现在及未来的项目，不再只是交付成果，而是交付价值。这是总目标。这点和敏捷的思维是一致的，即：敏捷不单单是为了交付成果，而是为了发现价值。关于价值交付，在《PMBOK指南》也有一段原话：

  价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。聚焦成果、选择和决策强调了项目的长期绩效。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

  而现在及未来，项目将通过效益实现管理（BRM：Benefits Realization Management）交付价值，对于组织来说，组织战略是和效益实现管理相连接的。这个连接就如价值闭环图所示。

  我们从价值闭环图能够正常的看到：组织战略目标的制定是具备一定的目的，该目的的相关效益是为增加收益（效果和利益），然后将目的分解为组织目标，通过项目组合、项目集或项目管理举措执行这些目标以交付输出，输出进而产生成果。然后，成果产生计划效益（收益），最终交付组织所寻求的价值。

  1）当一个项目立项之初，项目经理就有必要了解清楚，或公司、或部门、或发起人为何需要投资做这一个项目，投资做这一个项目是要达到怎样的一种目的。因为清楚这个目的，可以更有助于项目经理对项目管理的把控。这就是我们常说的以业务目标为导向，以价值为导向。

  2）清楚了项目投资的真实价值所在，项目经理是有责任要对价值进行论证的。项目经理不仅仅只是为实现项目目标（成果），更是需要促使项目为组织创造价值。这就从另一方面代表着，项目经理一拿到项目之后，不能盲目地开展，而是需要对项目价值进行论证的。项目价值的论证可以从三个维度进行：项目是否值得做、项目是否有能力交付、项目能否产生收益。比如下图，是我当时负责的一个项目价值论证的三个维度：

  3）项目经理在开展项目时，必然要对目标进行分解，这样才可以做到心中有数。以及在项目具体落地时，都是要聚焦具体的业务价值。比如我们项目在开展之初，从需求的源头开始，就会要求产品写的每个需求，都要写明其设计目的。在需求落地的过程中，一些方案的设计，落地，人力的投入，我们都会聚焦价值的投入情况，这些都是通过对目标分解之后而得到的。项目在实际开展时，以价值为导向，可以轻松又有效地避免有些需求为了做而做，同时也更加聚焦和充分。

  4）相比较《PMBOK》第6版四要素（范围、时间、成本和质量）来说，《PMBOK》第7版中，价值、质量和约束才是核心要素。

  价值才是目标，质量是指可靠的、适应性的产品，是尽快且持续的交付可靠的价值。约束（范围、进度和成本）仍然是重要的项目参数，但为提升客户价值，这几个约束可以随着项目的进展适时作出调整。可见，在价值和质量的核心要素下，我们采用更加敏捷（迭代或增量）开发的模式，根据项目的真实的情况，动态调整约束（范围、进度和成本），则更符合项目实践的指导。

  《PMBOK指南》第7版的一个颠覆性变化就是五大过程管理组演变为12项原则。原则是战略、决策和问题解决的基本指导准则。专业标准和方法论往往以原则为基础。项目管理的原则在本质上旨在指导项目参与者的行为。

  12项原则，可以概括为三个维度，即：人、过程和商业环境，这三个维度正是新版PMP考试大纲。其中：人– 占比42%，强调人的技能与有效领导项目团队的活动；过程– 占比50%，加强项目管理的技术方面；商业环境– 占比8%，突出项目与组织之间的联系。

  虽然过程维度占比50%，说明五大过程仍然是基础，但我们会发现人的维度占到了42%，这就说明，在现在及未来的项目开展中，逐渐重视软技能，逐渐重视带团队的能力。同时，还有8%的商业环境维度，实质上还是以价值为为目标，并且对商业经济价值的关注是贯穿整个项目的生命周期。

  在实际指导项目的开展中，五大过程组仍然是一个项目开展的基础，但12项原则告诉我们的是三个维度的指导：

  1）项目经理自身的定位。过去项目经理只是带领团队实现项目目标的个人，这一个项目目标更多的是指：范围、时间、成本和质量。而如今，项目经理是一个管家的角色，是公司或部门授权、或委任的项目的统筹者，对项目的整个生命周期全权负责，包括项目内外部的事项的统筹管理。我理解为，这个变化在于说，项目经理俨然像是一个项目的“职业经理人”。既是“职业经理人”，那就不仅仅只是为项目的交付成果负责，更需要促使项目为组织创造价值。要为组织创造价值，在产生收益的同时，就需要从全局出发，从系统出发，综合考虑项目成本的投入。

  2）项目经理要关注团队，并致力于打造高效能团队。项目是项目团队交付的，这点毋庸置疑。过去五大过程，49个输入输出，更多时候是关注具体的事，但事情的背后都是有人完成的，而新版指南提出的原则，要营造协作的项目团队环境，旨在告诉我们，除了有效地识别相关方，更要关注团队。对项目的统筹管理，要上升到个人和团队的维度。在实际项目开展的过程中，很多时候团队抵触，或者不配合，其最终的原因还是在于项目经理并没有真正地关心团队。而新版指南不仅指导项目经理要关注团队，还需要致力于打造高效能团队，最终目的是为项目目标和价值服务。

  3）项目经理要提升并展现自身的领导力。有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。领导力的本质是使众人行。之所以要提升并展现自身的领导力，是因为项目经理在推动项目的过程中，本身就是有责无权的，这样一个时间段推动项目，更多的是依赖于自身的影响力。敏捷提倡仆人式领导，实际上的意思就是一种服务型领导。就像我们在推进项目的过程中，不仅仅要阐明做什么，更需要阐明为什么而做，在过程中，更要以人为本，关心小组成员的感受。很多时候，项目管理的方式方法是没有绝对的对与错，只有合适与否，项目经理能否有效地凝聚团队，引领或组织相关方都积极地参与到项目中来，这是非常考验项目经理的领导力。同时，这也很难，难在于，领导力也是一门艺术。但新版原则，从人的维度，给项目经理提供了有效的指导和方向。

  1）项目经理需要仔细考虑全局最优而不是局部最优。项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统。我们很多项目经理会陷入某种误区，就是追求某一种意义的完美，这样会容易忽略项目更重要的事项。就像我们在讲，不能一味地提升效率（时间和成本），忽略效果（范围和质量）；也不能一味地提升效果而忽略效率。比如一个迭代版本的研发，该版本有10个需求，我们不能为了加快10个需求的开发，而忽略了这10个需求的价值和质量。当然，也不能为了一两个需求做到完美或极致的效果，而忽略在某个阶段完成这10个需求的效率。而系统性原则识别、评估和响应系统交互，旨在告诉项目经理需要更加系统地思考，从项目的价值出发，全局地思考每个迭代的交付。此外，对于项目的质量，应该是贯穿整个项目的生命周期，从项目的每个需求出发，就应该对质量加以重视，同样，也是从全局出发考虑，只有每个需求的质量都做到位，多个相互依赖且相互作用的活动域组成的系统，质量才会有保障。

  2）项目经理应该要依据项目的特点进行裁剪。裁剪是新版指南中一个很重要的原则。因我们要跳出“盒子”，跳出条条框框，更有有效地对项目来管理，必然是应该要依据项目的特点，来选择正真适合的管理方式和方法，包括各种工具的使用。合适的才是最好的。

  3）项目的推进过程，要积极应对风险管控。风险管控是项目管理的一大难点，正因为如此，项目经理在推进项目的过程中，需要积极应对风险。从我个人而言，我更倾向于以预防为主，提前预判风险进行相对有效地管理，而不做救火式的风险管理。

  1）项目是以价值为导向。价值是项目的最终成功指标和驱动因素。许多项目都是基于商业论证而启动的。那么从项目立项之初，项目经理要关注并参与项目价值的论证，并且项目价值的论证是持续整个项目的生命周期。这是很多项目经理容易忽略的，亦或者说是很多低阶项目经理参与不到的，但不管是哪种场景，项目经理都要有意识地去了解和掌握项目的价值，从而有效地参与到项目的价值论证中来。

  2）项目本身是变革的载体，但项目的环境是复杂的，需要具备一定的适应性和韧性。VUCA时代已来临，项目具有易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）的特征。在项目经济下，全世界都在朝项目化发展，以期实现经济或社会价值。在此背景下，意味着，要有效地实现项目的价值，项目经理要驾驭复杂性，并拥抱适应性和韧性，拥抱变化，聚焦项目的价值，为实现预期的未来状态而驱动变革。

  可能看过第7版的人会有一点疑惑，疑惑点在于部分原则和绩效域在概念上是重复的，比如原则有讲团队、干系人，绩效域里面也有团队绩效域和干系人绩效域。

  但实际，原则是指导着行为的，且绩效域提供了展示这些行为的广泛的焦点领域。我们从下图也能清楚地知道，项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。原则是基本规范、事实或价值。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。

  了解了原则指导行为，我们来具体看看8大绩效域。这也是第7版实践的第三张图，参考如下：

  与旧版指南10大知识域不同的是，10大知识域在于告诉我们做项目要掌握的知识点，其中的ITTO是对实施项目管理中使用的各种过程提供支持。而新版指南，8大绩效实际是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动，不考虑项目团队使用何种方法。

  既然绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动，那么它们之间是彼此相互作用、相互关联和相互依赖的焦点领域，并且是可以协调一致地实现预期的项目成果。

  在这个8个绩效域中，它们共同构成了一个统一的整体。这样，绩效域就可当作一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，其目的和结果，都是为了促使成功交付项目及其预期成果。

  从项目价值闭环图（如下图）我们大家都知道，输出、交付成果，最根本的目的也是为实现收益和价值，最终达成组织战略。

  那么无论价值是如何交付的(经常地、定期地或在项目结束时)，这些绩效域在整个项目期间同时运行。例如，从项目开始到项目结束，项目领导者花费时间聚焦于干系人、项目团队、项目生命周期、项目工作等方面。这些焦点领域不能当做孤立的工作加以处理，因为它们相互重叠且相互关联。每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。

  ①干系人和团队聚焦的是人的领域。这个相信都比较好理解，因为人的领域是指强调人的技能与有效领导项目团队的活动。过去更多的时候是在讲如何为项目管理各种过程提供支持，但事实上，当我们在项目管理这条路上走过2-3年之后会发现，要做好项目，做好项目管理，最核心的，最关键的还是在于人和团队。这也是我近年来最深的一个体会和感受。新版指南，旨在告诉我们，做项目的过程中，要以人为本，要很重视人的效用。

  ②规划、项目工作、测量和交付，聚焦的是过程。虽没了过去的ITTO，但这4个绩效域，其实是给了项目管理从业者更大的发挥空间。因为这4个绩效域是围绕以价值交付为核心的项目管理过程。任何一个项目的开展，都需要重规划，不要一拿到项目就开干，这是非常有道理的。在进一步明确项目的工作，并确定项目的测量指标，或者叫验收指标，符合这些指标是为越来越好的交付符合收益的成果。

  ③开发方法和生命周期、不确定性聚焦的是商业环境。为啥说这两个绩效域是聚焦商业环境呢？从我个人当前的认知来说，我们项目经理需要深入理解开发方法和生命周期这个绩效域，项目是为实现一系列商业化开展的活动，而开发方法和生命周期的核心在于我们要选择怎样的开发模式才能够更好地去达成这个商业预期。比如敏捷开发模式，就是尽快且持续交付有价值的产品。而对于不确定性，旨在说明，现在及未来的商业环境是不确定性。对于每一个项目的开展来说，都是有风险的，除了关注风险本身，项目管理人员还需要特别关注项目本身的运行环境，包括但不限于技术、社会、政治、市场和经济运行环境。不确定性绩效域，重点谈到的也是我们所熟知的VUCA。

  有效识别干系人有两个方面：一方面有效识别；另一方面是要获得干系人的认同和支持。

  a、何谓有效识别？虽然指南中强调绩效域是没有按照权重和顺序介绍，但在我看来，一开始讲干系人，仍然是指导项目管理从业者，在接手一个项目时，初始要有效识别项目干系人。项目由人实施，且为人实施。因此有效识别即选对人，找对人。选对人好办事，找对人好对项目。这一点在我近几年负责中大型项目时的感触特别深，项目小且简单的时候，有人就可以，但中大型项目，复杂度不可同日而语，一些核心关键岗位的人员就显得很重要。作为项目管理者，我们应该有这样的认知，就是要不遗余力地找到核心关键岗位的人员。绝对不能认为，人是有的，我多给一些时间，小组成员总归是会成长起来，并做好项目的事情。事实上，这真的不是时间的问题，当项目中缺了这些核心关键岗位人员之后，做项目会举步维艰。相反，则会顺畅很多很多。

  我记得几年前我们开始做一款3A项目，当时我们团队处于转型期，没有3D场景地编人员，在快速组建团队之后，评估制作一张1200*1200的大地图需要一万年，三个月后，我们的3D场景地编人员到岗之后，半年的时间接入和调试工具，最后只需要2个星期就可以生成这张一样大小的地图。

  b、如何获得干系人的认同和支持？项目管理者需要与干系人高效合作，以便保持一致，并争取他们的参与，以培养积极的关系和提高他们的满意度。我们要知道，项目的成功有一个很重要的因素就是干系人满意与否。可见，驾驭干系人的参与，在项目实际开展中的重要性。因此，在项目开展的过程中，项目管理者要想尽一切办法，把这些干系人都卷入到项目管理中来，以期获得他们的支持和认同。

  获得认同是一个过程，项目管理者要重点关注事情背后的人，要时常想办法寻求支持，尤其是在遇到困难时，让干系人都参与到项目中来，使他们成为项目的主人翁，当他们去参加了之后，项目经理要重点观察干系人，观察的目的是了解或摸清每位干系人对项目目标的支持程度，而后基于观察来回应。参与-观察-回应，是获得干系人认同的支持循环圈。

  其中，参与-观察-回应是一个闭环。参与是重中之重，而且这里的参与不只是项目经理组织项目干系人参与到项目中来，这是不够的。项目经理更需要在干系人参与的过程中，主动启发他们的需求，管理期望。

  要获得好的成果，实现项目的价值，离不开高效能的团队。项目经理要致力于使不同个体的集合能够演变成为高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有项目小组成员实施领导力行为。从这些年的项目管理实践来说，打造高效能团队并不是一件容易的事情，但这恰恰是新版指南在人的这样的领域内很重要的一个绩效域。

  项目经理初始阶段关注事为主，但要从关注事迈向关注人，尤其是团队的建设这个高度。VUCA时代，项目的复杂性，不确定性慢慢的变大，需要充分的发挥团队的协作力量，才能更好地交付价值。

  规划、项目工作、测量和交付，我把这四个绩效域组成的过程理解为一个持续交付成果的过程。实际项目开展的时候，项目经理需要基于项目的背景、环境、目标等足够的信息，对项目进行整体的规划，基于规划，开展一系列的项目工作，然后基于项目指标做测量和验收，最后交付预期的成果。以游戏项目为例，整一个完整的过程就等于持续交付一个个版本的过程。

  规划的重要性不言而喻，规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。项目可交付物会推动项目所要取得的成果。

  项目经理要很重视项目的规划，因为规划会贯穿整个项目生命周期，且规划的详尽程度、细致、合理、有效，对整个项目的开展具有实质性的指导效用。

  比如，在项目开始时，会确定预期成果，并制定实现这些成果的高层级计划。再根据高层计划定制各个里程碑计划（通常以一个大版本为节点），而后里程碑计划进一步细分为迭代计划，到迭代计划时，实际上的意思就是更详尽的规划或计划了，是真正的可落地执行的规划。

  当然除了计划本身以外，其实还有包括范围、质量、项目管理体系、沟通体系、项目流程（包括变更流程）等，都是在规划期间重点考虑的对象。

  项目实际开展中的一系列工作，都属于项目工作，这一系列工作的开展，最核心的目的都是为了使得团队能够交付预期的成果和价值。因此，项目经理需要和项目团队建立并定期审查的一系列项目工作。

  除建立并定期审查以外，我认为，还有更关键的一点在于，项目经理需要全局掌控项目的一系列工作。无论是大项目还是小项目，项目经理都需要具备全局思维，要对项目的整一个完整的过程都能够掌控。换句话说，项目经理需要搭建可控的环境，让整个项目在可控的范围内运行。

  所有的项目，尤其是VUCA时代下，一些复杂性的项目，或者是中大型的项目，其过程都是逐步推进的。这样一个时间段，对于整一个完整的过程的掌控，如果不要测量指标考察项目进度，就不可能及时有效地发现项目的问题或风险；更为严重的是，项目可能会在不知不觉中陷入危机。

  因此，制定有效的测量指标有助于确保对正确的事情做测量并向干系人报告。明确的测量指标、行为、目标有如下的关系。

  至于什么才是明确的测量指标，每个项目都有其自身的考量。测量绩效域里面给出了两个大类：关键绩效指标（KPI）和有效度量指标（需要符合SMART原则）。

  项目支持战略执行和商业目标的推进。项目交付聚焦于满足需求、范围和质量期望，产生预期的可交付物，以推动想要的项目成果。

  项目经理需要转变以成果为导向，更加重视以价值交付为导向。谈及价值，实际上不仅仅只是交付的本身，更需要从团队、组织的高度，不断地去思考，怎么样才可以在项目推进的过程中发挥更大的价值，包括自身的价值，和团队的价值，从而促使项目更好的为实现组织价值而服务。

  开发方法通常是基于实际要达成商业经济价值的项目而定的，是采用预测型（瀑布型）还是适应型（敏捷）的开发方法，都是和项目本身的属性有关。当然，现在很多商业环境下的项目，也是采用混合的开发模式。比如我现在负责的中大型项目，就是混合型，是以敏捷思想为主导的瀑布式开发模式。开发方法没有绝对的好与坏和对与错，关键还是看是不是适合自己的项目和团队。

  交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率。项目经济时代，从产品管理的角度看，持续交付强调在整个产品生命周期内产生收益和价值。这也是怎么回事，现在很大一部分项目，都会倾向于持续交付，因为这更符合VUCA时代下的项目类别。

  一个项目的开展，必定是有其阶段的，掌握项目生命周期的阶段，是可以轻松又有效地控制项目商业经济价值的实现。

  ▶ 可行性阶段。此阶段会确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果。

  ▶ 测试阶段。在移交、上线或客户验收之前，会对可交付物进行最终质量审查和检查。

  ▶ 部署阶段。项目可交付物投入到正常的使用中，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活 动均已完成。

  ▶ 收尾阶段。项目收尾了，要存档项目知识和工件，解散项目小组成员，并关闭合同。

  再以我负责的游戏项目为例，一个中大型项目，可以按如下图所示的阶段进行管理：

  从我自身的经验来看，项目经理在应对不确定性时，需要提前预防。我自己从始至终坚持的是做一个积极的悲观主义者。

  项目的逐渐明晰，就决定了项目风险的可能性，而项目经济时代，复杂的环境和背景下，要实现预期的商业经济价值，更是需要发挥团队的力量，提前预防，共同应对一切可能的风险。

  作为项目经理，我们应该以价值为导向，从项目价值达成的更高维度去相关的不确定性，这些不确定性可能来自于团队内部，但同时，也要关注到外部的影响。

  至此，《PMBOK指南》第7版的实践，通过三张图解就全部介绍完毕。以上所有的理解，也仅代表个人的观点。

  再次读新版指南时，结合实际的工作来看，确实是更高维度地指导着项目经理更好地开展工作，但这并不意味着着旧版指南没有价值。

  就像此前一些文章中所谈及的，旧版指南和新版指南将在未来很长的一段时间内共存，旧版指南是基础，新版指南是更高维度。

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